Im verarbeitenden Gewerbe sank die Zahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten 2025 um 177.000 – im Durchschnitt um knapp 15.000 pro Monat (BA, 2026a). Gleichzeitig entstehen in anderen Bereichen neue Jobs und Betriebe suchen Personal. Diesem sogenannten Fachkräfteparadox können bessere berufliche Übergänge entgegenwirken. Gelingen sie, profitieren beide Seiten: Beschäftigte vermeiden Arbeitslosigkeit und Unternehmen gewinnen benötigte Kompetenzen. Genau hier setzen Arbeitsmarktdrehscheiben an. Was können sie leisten und wo brauchen Beschäftigte weitere Unterstützung?

Regionale Netzwerke für direkte Jobwechsel

Arbeitsmarktdrehscheiben vernetzen Unternehmen, die Personal abbauen, mit solchen, die Beschäftigte suchen. Ziel sind direkte Wechsel von Arbeit in Arbeit, sogenannte Job-to-Job-Übergänge. Dafür können Unternehmen, Sozialpartner, Betriebsräte, Arbeitsagenturen und weitere Partner wie IHKs oder Qualifizierungsverbünde zusammenarbeiten. Die Bundesagentur für Arbeit (BA) kann eine zentrale Rolle übernehmen, ihre Beteiligung ist jedoch keine Voraussetzung.

Welche Akteure die Initiative ergreifen und welche Unterstützung sie anbieten, hängt von den Herausforderungen vor Ort ab. Gibt es in einer Region für betroffene Beschäftigte z. B. passende Jobs in der gleichen Branche, so liegt der Fokus auf einem schnellen Matching. Andernorts benötigen Betroffene mehr Beratung und Qualifizierung, um Kompetenzanforderungen aufnehmender Unternehmen zu erfüllen. Die flexible Ausgestaltung ist eine Stärke, denn ein einheitliches Modell würde den verschiedenen Voraussetzungen vor Ort nicht gerecht werden. Der mögliche Mehrwert von Arbeitsmarktdrehscheiben liegt darin, Personalabbau und Personalbedarf frühzeitig zusammenzubringen und Profiling, Beratung, Qualifizierung und Vermittlung zwischen den Beteiligten abzustimmen. Dafür braucht es Vertrauen, frühzeitige Zusammenarbeit und verlässliche Koordination (Schleiter, 2025).

Das Konzept verbreitet sich: Nach Angaben der BA stieg die Zahl der Arbeitsmarktdrehscheiben von 40 im Jahr 2025 auf 131 im September 2026 (Handelsblatt, 2026). Wie viele zusätzliche, dauerhafte Beschäftigungsübergänge sie ermöglichen, ist bislang offen. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) untersucht derzeit ihre Funktionsweise und Wirkung im Rahmen einer Evaluation.

Beschäftigte früher erreichen und begleiten

Wo die BA beteiligt ist, bringt sie Leistungen aus ihrem Kerngeschäft in das regionale Netzwerk ein (BA, 2026b). Über den Arbeitgeber-Service kann sie frühzeitig von geplantem Stellenabbau erfahren und zugleich Personalbedarfe potenziell aufnehmender Unternehmen erfassen. Die Berufsberatung im Erwerbsleben (BBiE) unterstützt Beschäftigte bei der beruflichen Orientierung. Hinzu kommen Vermittlung und Möglichkeiten der Weiterbildungsförderung. Im Netzwerk können diese Angebote frühzeitig und gezielt zusammenwirken.

Die Zahl der erstmals durch die BBiE beratenen Personen lag 2024 bei rund 125.000 und damit knapp 40 Prozent höher als 2021. Etwas mehr als die Hälfte waren Beschäftigte, die Hauptzielgruppe der BBiE. Ihr Anteil blieb weitgehend stabil, während der Anteil arbeitsloser Personen von 12 auf 20 Prozent stieg. Rund 30 Prozent sind Personen mit sonstigem Arbeitsmarktstatus, wie etwa Selbstständige oder geringfügig Beschäftigte (IAB, 2026a). Unter den beratenen Beschäftigten war das verarbeitende Gewerbe unterrepräsentiert. Auf diese Branche entfielen 14 Prozent der Beratenen, aber 21 Prozent der beschäftigten Vergleichsgruppe (IAB, 2026b).

Angesichts der Transformation am Arbeitsmarkt und Stellenabbaus in der Industrie, stellt sich die Frage, ob es gelingt, noch mehr Beschäftigte vor der Arbeitslosigkeit zu erreichen. Arbeitsmarktdrehscheiben könnten dazu beitragen, indem sie betroffenen Beschäftigten den Zugang zur BBiE erleichtern. Doch dabei kommt es auch auf den Umfang der Begleitung an, denn die meisten beratenen Beschäftigten nehmen bislang nur einen Beratungstermin wahr. Bei einer umfassenden beruflichen Neuorientierung kann jedoch eine längere Begleitung nötig sein – gerade, wenn Menschen nach jahrzehntelang stabilen Arbeitsverhältnissen neue Perspektiven entwickeln müssen. Sie bringen oftmals viel betriebsspezifisches Wissen mit, sind regional fest verankert und identifizieren sich mit ihrem Arbeitsplatz. Beratungsangebote sollten auf diese Berufsbiografien eingehen und bei Bedarf kontinuierlich durch den Veränderungsprozess begleiten.

Warum der direkte Wechsel an Grenzen stößt

Arbeitsmarktdrehscheiben können berufliche Übergänge erleichtern. Einige Hürden lassen sich durch bessere Zusammenarbeit bewältigen, andere erfordern zusätzliche Unterstützung (Reissert & Mühge, 2026):

  • Betriebliche Zeitpläne und Interessen müssen zusammenpassen. Für nahtlose Übergänge müssten Unternehmen einen geplanten Personalabbau frühzeitig öffentlich machen, obwohl dies ihren Interessen widersprechen kann. Beschäftigte wiederum zögern womöglich vor einem schnellen Wechsel, solange ein Interessenausgleich oder Sozialplan noch verhandelt wird. Die Aussicht auf Absicherung und Unterstützung beeinflusst ihre Entscheidung. Vor diesem Hintergrund könnten schnelle Jobwechsel auch die Verhandlungsposition von Betriebsräten und Gewerkschaften in Personalabbausituationen schwächen.
  • Vorhandene Qualifikationen passen nicht immer zu den Anforderungen offener Stellen. Manchmal reicht eine überschaubare Anpassungsqualifizierung. In anderen Fällen braucht es eine umfassendere Weiterbildung oder einen neuen Abschluss. Bei längerfristigen und komplexeren Übergängen können Transfergesellschaften Unterstützung bieten. Sie verbinden berufliche Orientierung und Qualifizierung mit einer kontinuierlichen Begleitung auf dem Weg in neue Beschäftigung.
  • Ein Jobwechsel muss zur persönlichen Lebenssituation passen und kann verunsichern. Wer einen langjährigen, tariflich abgesicherten Arbeitsplatz verlässt, entscheidet auch über Arbeitsbedingungen, Pendelwege und die Vereinbarkeit mit dem eigenen Alltag. Beratung sollte Raum geben, Alternativen zu prüfen und eine tragfähige Entscheidung zu treffen. Dabei könnte auch die im SGB-III-Modernisierungsgesetz vorgesehene „Erprobung einer Beschäftigungsperspektive“ helfen: Beschäftigte sollen eine Tätigkeit bis zu vier Wochen bei einem potenziellen neuen Arbeitgeber ausprobieren können, während ihr bisheriges Arbeitsverhältnis bestehen bleibt (BMAS, 2026).
  • Mögliche Einkommensverluste können einen Wechsel erschweren. Gerade beim Wechsel aus gut bezahlten Industriearbeitsplätzen drohen Lohneinbußen. Sie fallen meist geringer aus, wenn Beschäftigte im neuen Job an ihr berufsspezifisches Wissen anknüpfen können (Kroeger & Boddin, 2026). Deshalb sind eine sorgfältige Erfassung vorhandener Kompetenzen, darauf aufbauende Weiterbildung und passende Vermittlung wichtig. Ergänzend könnten finanzielle Anreize frühzeitige Wechsel erleichtern, etwa die im Koalitionsbeschluss vom Juli 2026 vorgesehene steuerliche Begünstigung von Abfindungen bei zügiger Aufnahme einer neuen Beschäftigung (Koalitionsausschuss, 2026).

Unterstützung über den direkten Wechsel hinaus

Beratung, Qualifizierung und Beschäftigtentransfer bieten bereits viele Möglichkeiten. Für Beschäftigte ist entscheidend, ob daraus eine passgenaue und verlässliche Unterstützung entsteht: Wer begleitet sie, wenn die erste Vermittlung nicht gelingt? Wie schließt eine Weiterbildung an die Beratung an? Und wer bleibt währenddessen ansprechbar?

Ein Ansatz dafür sind dauerhafte regionale Kooperationen, die auch dann bestehen bleiben, wenn der Personalabbau in einem Unternehmen abgeschlossen ist. So kann Vertrauen wachsen und abgestimmte Abläufe können auch bei erneutem Unterstützungsbedarf genutzt werden. Zu klären ist, wer diese Zusammenarbeit dauerhaft koordiniert und finanziert und wie auch einzelne Beschäftigte sowie kleine und mittlere Unternehmen Zugang erhalten.

Anregungen bietet unsere Studie „Brücken in die Zukunft“ (Eichhorst & Rinne, 2025). Österreichische Arbeitsstiftungen verbinden berufliche Orientierung mit teils längerer Qualifizierung und finanzieller Absicherung. Implacement-Stiftungen beziehen dabei aufnehmende Unternehmen frühzeitig ein und richten die Qualifizierung gezielt auf deren Personalbedarf aus. Schwedische Job Security Councils organisieren sozialpartnerschaftlich und betriebsübergreifend Unterstützung bei Arbeitsplatzverlust. Diese Modelle geben Anhaltspunkte dafür, wie Unterstützung über den einzelnen Betrieb und Restrukturierungsfall hinaus organisiert werden kann. Für Deutschland lohnt es sich zu prüfen, welche Elemente bestehende Angebote ergänzen könnten.

Das Potenzial von Arbeitsmarktdrehscheiben sollte weiter erprobt werden. Entscheidend ist, wie sie mit anderen bestehenden und neuen Angeboten zusammenwirken, damit auch längere Übergänge verlässlich begleitet werden und unterschiedliche Beschäftigtengruppen Zugang finden.